Generation 40s – 四十世代

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新世紀知識工作者與工作模式

Hong Kong Economic Journal
B10 | 專家之言 | 管理人管理事 | By 黎天姿 |
2013-11-16

不少在發展成熟國家中的企業,不斷尋求改善生產力及機構成效的種種方式,去減少工作崗位或帶來的成本。其中最多採用的方法就是科技的進步及數碼化的溝通,使企業不斷重整各種工作,外判或自動化,使很多全職的工作產生變化,同時把不少工作遷移到低薪酬國家中。

創新的工作模式

但是在各種改變中,某些工作,尤其是需要人與人接觸的工作,還是未有注意的。知識工作者,尤其是醫生、工程師、律師、經理人、銷售員、教師,以及需要專業技能的專業人士,都是以他們的知識服務社會,建立知識型社會。

麥健時研究指出這些需要與人溝通的知識工作者,對社會及機構成功產生重要的效用,因為溝通的工作是發展中國家必需的,帶來經濟效益的重要資源;科技並不能替代人與人之間的溝通及交流,同時,溝通互動正是全球競爭的世界裏人才的有效性的反映,面對人口老化技術短缺,知識人才十分渴求,麥健時全球研究中提到美國在本世紀結束時,需要大學畢業生人才的數字達至150 萬,而中國就在2020年面對2300萬大學畢業生和教育工作者的短缺。

在人才短缺的現象中,當中十分多元化,例如日本的人口老化,缺乏年輕的工作者替代退休人士;德國面對女性佔管理層以上的員工增加,需求大大失去平衡。

優越的企業,例如空中事業、金融、健康、高科技等等企業,都不斷尋找如何或在哪裏可解決那些需要人互動溝通的工作,達致高效能。為了達到這個目標,我們必須重新思索我們如何管理我們的團隊,其中三個方面可作參考。

一、就是把工作拆細。高技能的互動的工作需要那些高效能人才專注在那些最能創造價值的工作活動中,其中最可代表的就是律師行業裏那些代替律師作研究,支持律師種種行政及研究的律師助理,他們協助專業的律師把知識、時間和資源放在法庭的訴訟或顧客的服務上。

工作細分及虛擬化

傳統企業的專門功能部門也開始了分工精細,例如人力資源部門也把工作分為負責考核、招聘、薪酬獎勵及福利行政等各種功能,專門的功能可給予通識的經理們帶來專業的服務,並減低各項成本,專業人才也幫助各單位帶來高價值的活動。這樣的分工可以加速改善那些技術短缺的問題,同時加強某些工作的效能。

雲端的出現,使那些需要互動的工作可以隨時隨地發生,同時工作也可以不在某一辦公室發生。

因此,更多新聘用的員工不須在某一地點上班或受訓,在虛擬的空間進行討論及建立工作關係,並不需要面對面的溝通,也可達致工作的效果。

新一代及多元化的工作環境更迎合那些多元化的員工,包括新任的母親、年老的員工、年輕的員工,尤其是渴求一種更具彈性生活方式和工作方式的人才,新一代更適合及歡迎虛擬的網上世界,時間和空間的管理也產生新的變化。

一些公司建立高效率的團隊,工作有不同形式的安排,有一些傳統的全職工作者在辦公室,也有兼職及臨時工作,還有虛擬的工作等等。企業把種種工作模式帶進機構,目的就是以最有效、最靈活的方法,使各種人才投入,並同時減低成本。

管理這個新時代的世界,管理層也須有新的變化,他們的工作已變成管理多元化在職及虛擬的員工,在隨時隨地聯繫各人才一同工作,他們需要極有限的聯絡及仔細管理各種工作,對種種互動給予規劃和支持。

黎天姿


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未來已經來臨

Hong Kong Economic Journal
B10 | 專家之言 | 管理人管理事 | By 黎天姿 |
2013-10-05

筆者在前數篇文章中談到在深圳舉行的第八屆德魯克高層領袖研討會〈帶領變革,創造未來〉的主題,以及郭教授談到的失落的博雅管理藝術,今篇希望為大家分享我們如何創造未來。

在日本作家上田惇生著的《德魯克思想入門》一書中, 「未來已經來臨」一篇中,論到由於德魯克的預測總是非常靈驗,以至獲得了廣泛的讚譽,有人把他說成是「最偉大的未來學學者」,這個說法是非常恰當的,不過,他本人都對此斷然予以否認。德魯克認為任何人都不可能知道未來將要發生的事情,即使有人預測的事情,後來果然發生了,但是世界上發生的許多重大事情卻根本無人能預測,而且後者的數量遠遠多於前者。也就是說,預測這種行為其實並沒有多大的意義。

德魯克認為,關乎未來只有兩點可以確定,其中之一就是已經發生的事情必然會產生一種結果,而這結果是可以預見的。德魯克所做出的預測,就是說出了已經發生的事情將要產生的必然結果,他只不過是把已經來臨的未來告訴給大家而已。如果對已經發生的事情進行觀察,就會看到將來要出現的結果,對所有事物都要有一個調研周期,德魯克將這種方法命名為「未來已經來臨」。

每個人都在創造未來

了解未來的另外一個方法,就是由自己創造未來,聽起來這似乎高不可攀,其實每個人都可以做到。假如我們生下一個孩子,那麼世界人口就增加了一人;即使是做很不起眼的一件小事,但只要將事業做起來就可以改變世界,這是人類歷史發展的客觀規律。歷史是由具有夢想的一個個勞動者創造的,對於德魯克來說,他創立了經營管理學而極大地改變了世界。

1986 年,77 歲的德魯克在論文集《經營管理學的新天地》的序言中這樣寫道: 「所有的明天都是由今天創造的。所謂的明天,是由許許多多戰鬥在平凡崗位上的無名英雄創造的,他們也許是這家公司的總經理,那家公司的市場經理,某某公司的培訓經理,某某公司的監事……。」

德魯克認為,知識勞動者(Knowledge Worker)最好還是遠離意識形態,他們的目的並不是要與誰對立,社會的目標只有通過各種組織發揮自身的力量才有實現的可能。這些組織在很多專業領域或特殊領域具有各自優勢,諸如在產品服務,醫療服務,教育服務等方面,只要發揮它們一技之長,就更好地滿足社會需要。德在「斷層時代」中明確指出: 「組織通過實際成果來加強自身的權力基礎,並由此逐漸取得正統地位而為公眾知曉,這將成為多元化社會的基本原則。」

變革中的經營管理學

也就是說,社會已經呈現出多元化狀態,或者說社會不得已走上了多元化道路。

德認為領導與普通人之間是存在一定差距的,居於領導地位的人必須有以身作則的精神和出類拔萃的工作能力,否則難以勝任。為此,我們就要把目光對準領導人所具備的最大強項,而對其弱項則完全不必斤斤計較,因為我們生活在一個可以容忍的社會,同時是要求卓越,而不是完美。

我們在不同的崗位,都是這崗位的領袖,只要集中個人及下屬種種的優點長處,給予鼓勵發揮,必能創造未來,建立卓越的團隊。

黎天姿


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德魯克及多元化策略

Hong Kong Economic Journal
B10 | 專家之言 | 管理人管理事 | By 黎天姿 |
2013-09-21

2012 年4 月刊出的麥健時報告,談論到一項調查,就是在2008至2010年間研究中指出不少擁有多元化的高層領袖團隊,會帶來更出眾的業績及結果。研究中提到,由於機構領袖不同的背景、人生經驗,以及擴大了機構的策略及遠景,這些多元化的因素,造就了勝出其他競爭對手的原因。

在實際的數字上,ROE 及EBIT 種種業績,在一百八十間上市公司中,以及在法國、德國、美國公司裏,多元化及成效都有正面的關係,又證明了多元化領袖及管理帶來了正面增長。其中Adidas的高層領導更設計了婦女晉升到管理層等的指標,在三年時間裏,由21%升至30%,在2016 年的指標目標更是35%。同時公司內更制定了政策,例如彈性工作時間以及兼職工作機會等,好讓有需要的女性員工能解決家庭與工作的平衡問題,從此一來,公司不單挽留了不少人才,更可以就像不同員工的才能及需要,設計了更具創意的產品。

此外,另一家國際化的食品公司,在2008至2010 年期間,不斷地向不同文化的國際地方發展,收購合併從而把其版圖擴大在不同地域,分散風險,發展其基建項目,達致財政成效,種種多元化的策略建立了公司的最優秀的實踐及經驗,增強了團隊的多元化及競爭力。

在今天發展未來的領袖

事實上,多元化不是今天才出現的,我們尋根究底,必定追索到管理大師德魯克(Peter Drucker)對世界及經濟發展的體會及預測。德魯克提到: 「我們了解未來的唯一一件事情,就是未來必然是有所不同的。」尤其是未來的動員力必然不同。

在2015 年,美國預測了人口將增加59%,少數族裔人口會增加一半以上,四分之一美國人將會是西班牙裔,十個美國人便有一位亞裔或太平洋區後裔,同時會出現更多女性及傷殘或身體有缺陷的在職工作者,新的另一代浪潮將會改變我們的思想、工作以及科技的運用。

因此,多元化並不是明天的事情,未來或明天的人力資源就是在現在。二十一世紀肯定的就是多元化的膨脹。世界會變得更不同,在種族上、民族上、文化上都有很大的不同。是挑戰或是機會,就須要懂得利用多元化,明白多元化是一種生活一種生命,才能把商業、教育系統、政府,以及種種的現實世界連結起來,產生更有效的組織,把世界變得更包容更融和。

德魯克在第一次世界大戰後,就發現工作上的多元化;他認為人力資源及管理須要好好善用不斷變更的人口及年齡趨勢。德魯克也曾寫到:「管理必須變成一種工具,在當中多元化中達致服務人群的最終目標。同時,德魯克認為管理是防止一成不變,而是要共融,以及兼容並包。那就是使每個人都能向着同一目標進發,把手上工作做好,而不是注意各人的有所不同。為了使機構變成兼容並包,那就須要把關係建立在共同達致的工作上,而不是集中在各人不同的性格上。這也是唯一我們可以容忍,又或可以鼓勵大家,並在不同的情感不同的性格上互相尊重。」

帶領變更兼容並包

由於我們是這樣的多元,德魯克認為我們更加須要互相配合及協調,這也是使我們國家強大的力量。在德魯克兩本重要著作Managing inTurbulent Times 及Managing in the Next Society中,他廣泛地談論不同年紀的主題內容,以及將來美國不斷演變的多元化社會,變得更包含婦女、不同種族,文化的人力資源,德魯克這些理論,獨特地提出種種的潛在的影響,他不斷鼓勵商業家及領袖,要好好利用及抓着未來人口不斷演變的機會。

因此,德魯克更建議管理層及機構去預備這個趨勢,以及好好準備突如其來的改變,以及發展策略,抓着新的現實及動盪世界帶來的機會,德魯克正是切切實實地重視及尊重人,重視年齡、種族、性別的多元化。最後,德魯克常告訴我們要問的問題,就是我們做得最好是什麼?我們須要增進哪些長處,我們如何抓着改變、機會、環境,以及多元化帶來的機緣。

黎天姿


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帶領變革創造未來

Hong Kong Economic Journal
B10 | 專家之言 | 管理人管理事 | By 黎天姿 |
2013-09-07

第八屆彼德德魯克中國領袖研討會剛剛於本星期二在深圳開幕舉行,分別於深圳、南京及青島舉行,今年主題是「帶領變革創造未來」,主題十分切合現在在中國香港及當今各企業家領袖及經理人思索的問題,也是德魯克不斷提醒我們,未來是在今天發生,我們必須抓緊各種機會及挑戰帶來的機遇。

筆者很榮幸地被邀請於深圳的會議,在其下午以人為本的改革領袖中分享人力資源相關問題,當日的觀眾約五百多人,大部分是企業家、經理人及追隨德魯克學說或曾受德學說及影響的管理人。

主講嘉賓包括三位十分有份量的講者,他們來自中國香港的歷史學家及創立中國第一家博雅教育大學的郭少棠教授,前麥當勞高級副總裁Peter Saber 以及德魯克女兒Cecily Drucker。

Cecily的開幕致詞提到德魯克在每次演講或教學後,必然會問: 「告訴我你回到辦公室後,你會有何改變或會作出什麼不同的東西。德魯克強調未來依賴今天領袖所作出的決定。

反璞歸真超越變革

郭教授的演講主題為「反璞歸真超越變革重拾德魯克博雅管理藝術」。

他從個人工作七年的珠海香港浸會大學北京師範聯合國際學院的經驗,利用一種以學生為中心,把老師、家庭、社會的四位主義的博雅管理精神,並以服務他人為學生領袖訓練的宗旨。

此外, 德魯克提出Management asLiberal Art,管理是博雅藝術也可給予管理人重要學習。Liberal 「博」是指知識,自我認知及智慧;Art 「雅」是實務和應用,能驗證成效。博雅管理藝術:以倫理學、人文、社會及自然科學的知識有效地應用於管理「新現實」。

德魯克界定Management as LiberalArt 之道是強調「人的核心價值和責任」,以「人的價值貫穿個人、組織和社會」,並追求「更高的人生境界」:個人「自我中心」的解放;真理與自由「卓有成效的管理者」。正如儒家內聖外王和博文爾雅:北京大學的「博雅塔」就是指「博學高雅」。

德魯克博雅管理之道就是以人的價值為核心;個人必須承擔責任,尤其美德的實踐;開放的心靈:事務上的包容、知識上的相容;謙虛和為未來的社會有承擔;雖然人性的不足,但期望「一個尚能容忍的社會」。

人力資本的理念

德魯克十分重視人,其中有關人力資本更是其核心,同時也是我們管理人可以借鏡及應用的重要思想。德強調人的整體性:身、心、靈;人的美德和價值:尊嚴與誠信、自由與責任;以及人在組織、社會充分實現自我的美德和價值。

在德魯克指出,人力資本的貢獻中,我們可以在現今成功的機構看到重要人力資源實例。譬如,建立相容並包、互助互諒的團隊,讓員工有機會發揮潛力和創意,同時員工積極參與、提高工作成效。

人才資本之術,也可以從相容並包的多元化(Diversity):(德魯克的新多元主義);員工的投入及參與(Engagement)以及寓美好生活於工作(Wellness)等觀察各種成效。

前麥當奴高級副總裁Paul Saber 談到,我們可以盡量管理變革,但很多時不能預料變革的來臨。在他四十多年管理生涯中,他都要以兼備心情迎接每天,也須學習種種變革帶來的挑戰與機會。中國正在世界改變的中心,很多時改變帶來混亂及未知,但我們也可以有信心地面對,因為我們每天醒來都不斷面對及迎接改變。

其中最重要的契機,就是UnderstandingVision,了解我們的遠景。在機構裏及他幾十年變革經驗中,他意識到不斷的清晰的溝通,是如何重要的任務。同時要得到所有員工了解這遠景及深信,必須有服務他人的心態,同時利用這遠景變成一種文化。

黎天姿


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價值帶來「競爭優勢」

Hong Kong Economic Journal
B10 | 專家之言 | 管理人管理事
黎天姿
2013-07-13

每家機構都擁有其使命(Mission Statement),遠景(Vision)及價值(Value),它們是否發揮重要作用。Brian Griffiths曾經是戴卓爾夫人的經濟顧問,也曾是很多投資銀行的國際顧問及倫敦經濟學院的教授,他曾在杜魯德管理學院演講中談到「價值的商業」(Business of Values)。

價值的商業實際是機構領袖如何根據其核心的價值而創造出那使命及信條,同時也關乎機構每天如何經營的方法。

為何價值及信念是這樣重要?Service Master過去首席行政官Bill Pollard認為,它們是帶領組織領袖的形態,機構的管治架構,員工激勵方法,以及什麼是對與錯的種種問題。

事實上,Pollard 認為,在過去二個世紀,公司的共同價值、公司文化、信念系統、工作意義、領袖的潛能以至組織的道德目標,這些不是一些概念,而是與財務、科技、人才的管理不可劃分的重要事情。價值與信念是真實的,是在組織裏每天活現在眼前,以及如何運作的商業系統及形式。

領袖是價值信託者

哈佛的Janes Heskelt及John Kotter曾經對二十間成功的歐洲、日本、美國的公司,作了一個五年的研究,它們包括3M、Canon、Corning 等,結果發現它們的成功,其中重要的因素是高層管理的哲學作了很根本的改變,管理層明確地開放及溝通那着重企業精神的文化,投資在人才的發展及責任上,他們發現相反的例子,如通用汽車General Motors 、Hitachi等沒有改變其商業模式而遇到不少困難,這明確表示了價值是機構信念的核心,也同時可產生重要的競爭優勢。

假使價值能幫助提升表現及競爭力,領袖們更須要清晰的描述其價值,因為領導就是有關遠景,激勵創造力以及提高質素,他們也是機構內價值的信託者Trustee。他們建立價值,溝通價值以及擁有價值。領袖須首先面對其個人的價值觀,生活出他的價值,同時作為機構價值的典範,發揚及承傳給其他的員工。

Herman Miller 的首席行政官Max Depree 曾說道,領袖絕對不可逃避明確宣揚公司價值以及道德的目標,對他來說,那就是對真理的追求,認同每個人的獨特性,公平的原則,以及對追隨者可展現其弱點的那方面,這些重點都是Max在他行為、思想、寫作、決策上不斷表現的東西。

另一位著名學者Janes MacGregor Burns 提出什麼是Transforming Leadership(轉化的領袖),最終就是當他可以提升每個人及其追隨者的個人操守及道德情操時,那種轉化的力量正是領袖的價值的影響力。

每天我們都看到大大小小的機構,須要有不同的改變來增加競爭力、重組、收購、合併,以至收縮、整合等,同時科技,資訊也帶來前所未有的改變。我們的社會文化也不斷更個人化,很多傳統機構都要改變,每個人都有更多選擇,不同的工作形式,生活的方式,但是我們也須要問,我們有否停下來,關心周圍的人,家庭以至同事。

價值轉變的世代

學者Francis Fukuyama提到Trust信賴,信賴是基於一個誠實、共有的行為,共同信念而產生的一種期望,而信賴正是我們社會的基石。因此,無論社會如何改變,這些真實無價的價值正是我們的根基。

我們可以從機構的願望Mission,遠景Vision,公司的目標及原則來檢視其擁有的價值。我們可以從其中發現的,包括:對盈利的責任,尊重人的價值及發展,對顧客的服務,正直與誠實,質素及卓越的服務及產品,信賴與團隊精神,對社會的貢獻,以及關注員工工作的環境等等。

同時有些強大穩固的機構,也坦然無畏的這樣宣傳其價值。例如Goldman Sachs:正直與誠實是整個公司的核心及靈魂,他們期望每個員工在每件事上不斷保持最高的倫理標準,同時不單是在工作上,也在其個人生活上。Caterpillar Corporation:公司公關及宣傳部門工作目標是反映真實,並且清晰及具說服力地宣傳。

在現實世界裏,我們經歷多少次的金融風暴中,看到的正是失落的價值,帶來嚴重及破壞性的效果。我們須要價值及信念達致長遠穩固持久的目標,也須要領袖們持久不滅的行動,共同建立清晰的價值觀。

黎天姿