Generation 40s – 四十世代

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管理者如何學習

信報財經新聞
青雲秘笈
2016-05-28

黎天姿

Coaching並不是專門為「成為coach」準備的,團隊管理者、部門管理者、組織管理者都可以學習coaching技術。關鍵是管理者學習coaching的哪些內容?怎麼學?學完要達到什麼效果?真正合適成為專業coach的人很難找,學習這個專業看你要想成為只會「講大課」的教練,還是要成為可以「真coaching」的coach。

管理者學習coaching,與獲取國際專業資格的coaching學習有很大區別。

為獲得國際專業資格學習coaching,必須要理解coaching的工作原理,必須要從掌握coaching基本模型入手逐漸學習更高級的模型,要專業的練習和掌握coaching的技巧,重點在於能夠通過國際專業資格的考試。然而,ICF/ICA的國際專業資格不用考試,靠學習小時數與練習小時數。這就留下了很大的漏洞。因為成為專業的coach,光拿到資格是不夠的, 有資格只是表明「入門」了,更重要的是拿到資格後的實踐與經驗積累。一個剛拿到資格的coach面對客戶時,不比自身修養好但沒學過coaching的人好多少。

思維的培養和轉變

管理者學coaching,與專業資格的學習有一點是相同的,那就是必須學習coaching類型。現在很多coach、教練,強調「培養心態」,弱化coaching模型,實際是錯誤的做法。為什麼coaching一定要有coaching模型?

首先來講,不管是管理者學習,還是專業資格考試,這種coaching學習過程中包含的遠不止知識、技能的學習和訓練,還包括了對學習者的改變。這種改變不是幾天、幾周、一個月就可以解決的,它是在學習的過程中潛移默化發生的,對於管理者學習來講至少需要3個月,而對於專業資格的coach來講則更需要至少6個月時間!

在這個轉變的過程中,具體轉變的內容是學習者的「思維」,經過這段時間的學習、練習、消化和掌握, 到結束時學習者已經把這種「結構化思維」方式轉變成了自身的方式。

所以學習的過程本身就是「思維」的培養和轉變過程,在這個過程中,coaching模型作為已經經過實踐檢驗並歸納的「思維方法」,可以幫助學習者由基礎到中層,乃至各個高層的「思維結構化」塑造。不學哪行?

其次,在真正的coaching過程中,根據具體的內容與目標,coach需要設計、執行這一過程的結構與步驟,對於經驗非常豐富的專業coach來說,他們可以使用自己歸納總結適用於個人風格的模型;而對於學習者,或者剛開始coaching工作的人來講, coaching系統中的coaching模型就是這種結構,就是這種步驟。不能不用啊!

最後,之所以目前很多所謂「教練課程」不講coaching模型,不外乎3個原因:第一,講課的老師自己也不會;第二,講課的老師會一點,但無法做到培養他人學習;第三,這種課程都是為了「快錢」,趕緊講完一課,馬上就開下一期,只要錢來得快就行!沒有時間講那麼複雜的內容。以後這種課程出來的教練,等到自己要教別人的時候,就是「不會」了,就是強調「心態」了,就是沒有coaching的專業內容了!

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未來已經來臨

Hong Kong Economic Journal
B10 | 專家之言 | 管理人管理事 | By 黎天姿 |
2013-10-05

筆者在前數篇文章中談到在深圳舉行的第八屆德魯克高層領袖研討會〈帶領變革,創造未來〉的主題,以及郭教授談到的失落的博雅管理藝術,今篇希望為大家分享我們如何創造未來。

在日本作家上田惇生著的《德魯克思想入門》一書中, 「未來已經來臨」一篇中,論到由於德魯克的預測總是非常靈驗,以至獲得了廣泛的讚譽,有人把他說成是「最偉大的未來學學者」,這個說法是非常恰當的,不過,他本人都對此斷然予以否認。德魯克認為任何人都不可能知道未來將要發生的事情,即使有人預測的事情,後來果然發生了,但是世界上發生的許多重大事情卻根本無人能預測,而且後者的數量遠遠多於前者。也就是說,預測這種行為其實並沒有多大的意義。

德魯克認為,關乎未來只有兩點可以確定,其中之一就是已經發生的事情必然會產生一種結果,而這結果是可以預見的。德魯克所做出的預測,就是說出了已經發生的事情將要產生的必然結果,他只不過是把已經來臨的未來告訴給大家而已。如果對已經發生的事情進行觀察,就會看到將來要出現的結果,對所有事物都要有一個調研周期,德魯克將這種方法命名為「未來已經來臨」。

每個人都在創造未來

了解未來的另外一個方法,就是由自己創造未來,聽起來這似乎高不可攀,其實每個人都可以做到。假如我們生下一個孩子,那麼世界人口就增加了一人;即使是做很不起眼的一件小事,但只要將事業做起來就可以改變世界,這是人類歷史發展的客觀規律。歷史是由具有夢想的一個個勞動者創造的,對於德魯克來說,他創立了經營管理學而極大地改變了世界。

1986 年,77 歲的德魯克在論文集《經營管理學的新天地》的序言中這樣寫道: 「所有的明天都是由今天創造的。所謂的明天,是由許許多多戰鬥在平凡崗位上的無名英雄創造的,他們也許是這家公司的總經理,那家公司的市場經理,某某公司的培訓經理,某某公司的監事……。」

德魯克認為,知識勞動者(Knowledge Worker)最好還是遠離意識形態,他們的目的並不是要與誰對立,社會的目標只有通過各種組織發揮自身的力量才有實現的可能。這些組織在很多專業領域或特殊領域具有各自優勢,諸如在產品服務,醫療服務,教育服務等方面,只要發揮它們一技之長,就更好地滿足社會需要。德在「斷層時代」中明確指出: 「組織通過實際成果來加強自身的權力基礎,並由此逐漸取得正統地位而為公眾知曉,這將成為多元化社會的基本原則。」

變革中的經營管理學

也就是說,社會已經呈現出多元化狀態,或者說社會不得已走上了多元化道路。

德認為領導與普通人之間是存在一定差距的,居於領導地位的人必須有以身作則的精神和出類拔萃的工作能力,否則難以勝任。為此,我們就要把目光對準領導人所具備的最大強項,而對其弱項則完全不必斤斤計較,因為我們生活在一個可以容忍的社會,同時是要求卓越,而不是完美。

我們在不同的崗位,都是這崗位的領袖,只要集中個人及下屬種種的優點長處,給予鼓勵發揮,必能創造未來,建立卓越的團隊。

黎天姿


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德魯克及多元化策略

Hong Kong Economic Journal
B10 | 專家之言 | 管理人管理事 | By 黎天姿 |
2013-09-21

2012 年4 月刊出的麥健時報告,談論到一項調查,就是在2008至2010年間研究中指出不少擁有多元化的高層領袖團隊,會帶來更出眾的業績及結果。研究中提到,由於機構領袖不同的背景、人生經驗,以及擴大了機構的策略及遠景,這些多元化的因素,造就了勝出其他競爭對手的原因。

在實際的數字上,ROE 及EBIT 種種業績,在一百八十間上市公司中,以及在法國、德國、美國公司裏,多元化及成效都有正面的關係,又證明了多元化領袖及管理帶來了正面增長。其中Adidas的高層領導更設計了婦女晉升到管理層等的指標,在三年時間裏,由21%升至30%,在2016 年的指標目標更是35%。同時公司內更制定了政策,例如彈性工作時間以及兼職工作機會等,好讓有需要的女性員工能解決家庭與工作的平衡問題,從此一來,公司不單挽留了不少人才,更可以就像不同員工的才能及需要,設計了更具創意的產品。

此外,另一家國際化的食品公司,在2008至2010 年期間,不斷地向不同文化的國際地方發展,收購合併從而把其版圖擴大在不同地域,分散風險,發展其基建項目,達致財政成效,種種多元化的策略建立了公司的最優秀的實踐及經驗,增強了團隊的多元化及競爭力。

在今天發展未來的領袖

事實上,多元化不是今天才出現的,我們尋根究底,必定追索到管理大師德魯克(Peter Drucker)對世界及經濟發展的體會及預測。德魯克提到: 「我們了解未來的唯一一件事情,就是未來必然是有所不同的。」尤其是未來的動員力必然不同。

在2015 年,美國預測了人口將增加59%,少數族裔人口會增加一半以上,四分之一美國人將會是西班牙裔,十個美國人便有一位亞裔或太平洋區後裔,同時會出現更多女性及傷殘或身體有缺陷的在職工作者,新的另一代浪潮將會改變我們的思想、工作以及科技的運用。

因此,多元化並不是明天的事情,未來或明天的人力資源就是在現在。二十一世紀肯定的就是多元化的膨脹。世界會變得更不同,在種族上、民族上、文化上都有很大的不同。是挑戰或是機會,就須要懂得利用多元化,明白多元化是一種生活一種生命,才能把商業、教育系統、政府,以及種種的現實世界連結起來,產生更有效的組織,把世界變得更包容更融和。

德魯克在第一次世界大戰後,就發現工作上的多元化;他認為人力資源及管理須要好好善用不斷變更的人口及年齡趨勢。德魯克也曾寫到:「管理必須變成一種工具,在當中多元化中達致服務人群的最終目標。同時,德魯克認為管理是防止一成不變,而是要共融,以及兼容並包。那就是使每個人都能向着同一目標進發,把手上工作做好,而不是注意各人的有所不同。為了使機構變成兼容並包,那就須要把關係建立在共同達致的工作上,而不是集中在各人不同的性格上。這也是唯一我們可以容忍,又或可以鼓勵大家,並在不同的情感不同的性格上互相尊重。」

帶領變更兼容並包

由於我們是這樣的多元,德魯克認為我們更加須要互相配合及協調,這也是使我們國家強大的力量。在德魯克兩本重要著作Managing inTurbulent Times 及Managing in the Next Society中,他廣泛地談論不同年紀的主題內容,以及將來美國不斷演變的多元化社會,變得更包含婦女、不同種族,文化的人力資源,德魯克這些理論,獨特地提出種種的潛在的影響,他不斷鼓勵商業家及領袖,要好好利用及抓着未來人口不斷演變的機會。

因此,德魯克更建議管理層及機構去預備這個趨勢,以及好好準備突如其來的改變,以及發展策略,抓着新的現實及動盪世界帶來的機會,德魯克正是切切實實地重視及尊重人,重視年齡、種族、性別的多元化。最後,德魯克常告訴我們要問的問題,就是我們做得最好是什麼?我們須要增進哪些長處,我們如何抓着改變、機會、環境,以及多元化帶來的機緣。

黎天姿


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帶領變革創造未來

Hong Kong Economic Journal
B10 | 專家之言 | 管理人管理事 | By 黎天姿 |
2013-09-07

第八屆彼德德魯克中國領袖研討會剛剛於本星期二在深圳開幕舉行,分別於深圳、南京及青島舉行,今年主題是「帶領變革創造未來」,主題十分切合現在在中國香港及當今各企業家領袖及經理人思索的問題,也是德魯克不斷提醒我們,未來是在今天發生,我們必須抓緊各種機會及挑戰帶來的機遇。

筆者很榮幸地被邀請於深圳的會議,在其下午以人為本的改革領袖中分享人力資源相關問題,當日的觀眾約五百多人,大部分是企業家、經理人及追隨德魯克學說或曾受德學說及影響的管理人。

主講嘉賓包括三位十分有份量的講者,他們來自中國香港的歷史學家及創立中國第一家博雅教育大學的郭少棠教授,前麥當勞高級副總裁Peter Saber 以及德魯克女兒Cecily Drucker。

Cecily的開幕致詞提到德魯克在每次演講或教學後,必然會問: 「告訴我你回到辦公室後,你會有何改變或會作出什麼不同的東西。德魯克強調未來依賴今天領袖所作出的決定。

反璞歸真超越變革

郭教授的演講主題為「反璞歸真超越變革重拾德魯克博雅管理藝術」。

他從個人工作七年的珠海香港浸會大學北京師範聯合國際學院的經驗,利用一種以學生為中心,把老師、家庭、社會的四位主義的博雅管理精神,並以服務他人為學生領袖訓練的宗旨。

此外, 德魯克提出Management asLiberal Art,管理是博雅藝術也可給予管理人重要學習。Liberal 「博」是指知識,自我認知及智慧;Art 「雅」是實務和應用,能驗證成效。博雅管理藝術:以倫理學、人文、社會及自然科學的知識有效地應用於管理「新現實」。

德魯克界定Management as LiberalArt 之道是強調「人的核心價值和責任」,以「人的價值貫穿個人、組織和社會」,並追求「更高的人生境界」:個人「自我中心」的解放;真理與自由「卓有成效的管理者」。正如儒家內聖外王和博文爾雅:北京大學的「博雅塔」就是指「博學高雅」。

德魯克博雅管理之道就是以人的價值為核心;個人必須承擔責任,尤其美德的實踐;開放的心靈:事務上的包容、知識上的相容;謙虛和為未來的社會有承擔;雖然人性的不足,但期望「一個尚能容忍的社會」。

人力資本的理念

德魯克十分重視人,其中有關人力資本更是其核心,同時也是我們管理人可以借鏡及應用的重要思想。德強調人的整體性:身、心、靈;人的美德和價值:尊嚴與誠信、自由與責任;以及人在組織、社會充分實現自我的美德和價值。

在德魯克指出,人力資本的貢獻中,我們可以在現今成功的機構看到重要人力資源實例。譬如,建立相容並包、互助互諒的團隊,讓員工有機會發揮潛力和創意,同時員工積極參與、提高工作成效。

人才資本之術,也可以從相容並包的多元化(Diversity):(德魯克的新多元主義);員工的投入及參與(Engagement)以及寓美好生活於工作(Wellness)等觀察各種成效。

前麥當奴高級副總裁Paul Saber 談到,我們可以盡量管理變革,但很多時不能預料變革的來臨。在他四十多年管理生涯中,他都要以兼備心情迎接每天,也須學習種種變革帶來的挑戰與機會。中國正在世界改變的中心,很多時改變帶來混亂及未知,但我們也可以有信心地面對,因為我們每天醒來都不斷面對及迎接改變。

其中最重要的契機,就是UnderstandingVision,了解我們的遠景。在機構裏及他幾十年變革經驗中,他意識到不斷的清晰的溝通,是如何重要的任務。同時要得到所有員工了解這遠景及深信,必須有服務他人的心態,同時利用這遠景變成一種文化。

黎天姿


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知識員工須不斷學習

Hong Kong Economic Journal
B12 | 專家之言 | 管理人管理事 | By 黎天姿 |
2013-06-29

筆者在全球最大的育機構、培生教育機構工作可差不多四年,經歷了我們全球把培生公司定位約Branding 品牌的策略計劃,整個集團以「Always Learning」, 「不斷學習」作為機構的宗旨目標,無論在卡片、公司室內設計、種種的演說或產品推廣中,都利用「不斷學習」作為機構上下的由對內對外的核心價值。

深入探討「不斷學習」的話題,事實上正是德魯克學說中,那一生人培養學習的習慣正是一個知識社會的核心,而教育正是知識社會不可或缺的一環。每個社會每個人除了正式接受的教育以外,必須進一步培養各種能力,攝取各樣的知識,並加以採用、配合理論、分析知識,從而利用不同的方式,配合環境工作以及組織的需要,接合不同的思維方式,靈活運用,以上種種都需要一種有紀律性、有系統性的「不斷學習」習慣。

什麼是適合的學習內容?什麼是高質素的學習與教學?這種種問題都是一個知識社會必須解答的核心問題。

一個知識型機構應同時是一個學習與教學的機構。知識員工需要把「不斷學習」建立於工作裏。

由於今天的知識改變這樣急速,知識員工需要讓知識運用出來並產生效能,才使他們不被淘汰。知識工作已不再只是那群擁有專業知識的醫生、律師或工程師。每個員工都是知識工作者。

同時,知識型的機構,依賴那群知識專業人士了解其他同事的工作,進而負責教育及傳遞種種的知識,尤其在知識不斷發展及轉變時代中,知識員工須反問自己如何不斷吸收最新最快的知識,以及如何讓他們的下屬及同事吸收到種種知識,從而加以利用,在其工作及機構中產生貢獻及效能。

德魯克提到,知識機構期待知識員工在工作作出表現,我們需要了解六大因素產生生產力。一、工作是什麼;二、知識工作者須自我管理,以及有自主性來發揮;三、不斷創造,必應是知識工作者的責任及工作;四、知識工作者須要不斷學習,也須不斷教學,傳遞其知識;五、知識工作者的成效不應只是在「量」,而也應看重在「質」上;六、知識工作者具有生產力,須要機構看重知識工作者,把他們重視為機構的「資產」而不是「成本」,這同時也要求知識工作者渴望給予機構最大的投入及信賴。

在問什麼是知識工作者的工作時,這個好像是很直接簡單的問題,但是,須要我們深思這個決定性的問題,事實上核心是在問,什麼工作是最優先或最重要的。知識工作者有異於手作的或機械式的工作者,他們具有知識自主及教育,同時具有最重要的「知識」工具,因此,正是他們的知識,告訴他們什麼是最核心不可取替的工作,什麼工作是知識工作者期望貢獻最大的工作。

須界定質量的貢獻

當我們發問如何去界定知識工作者成果時,我們必須問到如何界定其工作定義。有些時候,機構對工作的定義和知識工作者的界定,可能有衝突,那須要彼此的協調。如一個科學家的成果,應該是為科學知識的前進作出貢獻,那可能會與其機構不協調,在知識工作者個人的決定上,以及機構的遠景上,往往須要和諧的協調,但同時可以是個人及機構最大的挑戰。

此外,我們須要界定知識工作者質量的貢獻,例如手術醫生當然會看他的手術成功與否,病人的康復等來作衡量其成效。在界定知識工作者的質量時,往往都須很多判斷,最困難的不是衡量質素,而是如何界定那工作或必要做的事情。

在其中最重要的因素,就是知識工作者喜歡被看作是機構的資產,一種高價值的資源,而不是成本。當機構把人當成是一種重要發展的資源,便會給予發展創意的工作環境,以致採用及發揮種種創意思維,那才是知識型的機構,同時這種機構才能協助知識工作者,達致理想目標的無限效果,而管理層的作用已不再是權力及階級,而變成是影響更大的改變媒介(Change Agent ),為人類為未來為社會產生更深遠的影響力。

黎天姿